בניית צוות מנצח / אלי כהן
"להפעיל ללא מעצור את כישרונו, יהא זה אשר יהא, הרי זה אושרו האמיתי של האדם" ( אריסטו ).
האם קיים ארגון שאינו מעוניין בעובדים מאושרים ושבעי רצון ? קרוב לודאי שכל ארגון שואף לכך, ובמיוחד ארגון שמטרתו המוצהרת היא לתת שירות עם חיוך. חיוך כזה הוא "אמצעי ייצור" חשוב והדרך לעורר אותו היא ביצירת סביבת עבודה שנעים לעבוד בה ולהשתייך אליה. זה האתגר הראשון במעלה של כל מנהל. כדי להצליח במשימת הניהול דרושה לארגון מנהיגות הממוקדת בבניית צוות מנצח.
הצוות יהא "מנצח" לא מכיוון שיביס מישהו אלא בכך שיפעל בשילוב נכון ואיזון בין צרכי ההגשמה העצמית של כל אחד מהעובדים בו לבין צרכי המימוש של יעדי הארגון.
עמודי התווך בבניית צוות מנצח הם שלושה: איוש המשרות, הדרכת העובדים, והנעת העובדים.
בנייה נכונה שלהם הופכת את הצוות לצוות מגובש מקצועי, נלהב, גאה ושבע רצון המשתף פעולה לתועלת הארגון. ניתן אם כך לומר ש"למנהל טוב אין עובדים רעים", כי מנהל טוב יודע לבחור בעובדים הנכונים למשרות המתאימות, להדריך ולהכשיר, ומעל הכול להנהיג ולהניע לביצוע המשימות בתנאים משתנים.
איוש המשרות והיציאה לדרך
תהליך האיוש מתחיל בניתוח מדוקדק של דרישות התפקיד, בטרם פונה המנהל לחפש מועמדים בשוק העבודה. אין זה מספיק לבקש ממנהל כוח אדם למצוא פקידת טלפון או פקידת משלוחים או מוכרנית אלא יש להגדיר לו במפורש מהן התכונות הנדרשות כמו: יכולת עמידה בתנאי לחץ, כישורי מכירה, גמישות בשעות העבודה, שליטה בשפות זרות, הופעה נאה וייצוגית וכו.
כאשר מראיינים מועמדים לתפקיד כלשהו יש להגיע להתרשמות מקיפה על המועמד, הכוללת הערכה של כישוריו ויכולתו, אישיותו, הדימוי העצמי שלו ומזגו, מידת נחישותו לקבל את התפקיד, וכן מידת האתגר שהוא רואה בתפקיד החדש. בדיקה מדוקדקת של ניסיון קודם והמלצות היא הדרך הנאותה לתמוך בהתרשמות המתקבלת בראיון ואין לוותר עליה. על מנת להשיג מידע זה רצוי להתכונן לראיון ולקרוא בקפידה את החומר הכתוב שהגיע מהמועמד או ממחלקת כוח אדם עוד לפני בכניסת המועמד לראיון – האם מסתיר המועמד תקופות כלשהן בחייו ומדוע ? האם עמד בכל דרישות הקורסים בהם השתתף והאם סיים אותם בהצלחה ? האם הוא מחזיק בתעודה רשמית של המוסד אותו סיים ? האם הוא מדגיש פרט מסוים בביוגרפיה האישית שלו ומדוע ?
שלא כמו במבחני קבלה לתפקידי במה רצוי לא לסנוור את המועמד ולא לתקוף אותו, אלא להרגיע אותו דווקא, ולערוך את הראיון באווירה נינוחה המאפשרת למועמד להיות במיטבו. המראיין הנבון ייצא מחדרו לקבל את המועמד בלחיצת יד חמימה, ילווה אותו למקומו, יציע לו כוס משקה. יש לזכור שהמועמד בוחן את החדר עם כניסתו, ויש לאפשר לו פסק זמן קצר להתאקלמות. קבלת פנים כזו מאפשרת פתיחות רבה יותר בראיון עצמו, היא "מוכרת" את הארגון טוב יותר ומאפשרת למעשה תחילת קשר אישי והנעת המועמד לקראת עבודה אצלנו. לכן גם עדיף ראיון קליל ושיחתי ולא מובנה וחקרני.
עדיף לשאול: "אני רואה שיש לך ניסיון בחו"ל, איך היית מסכם תקופה זו בחייך" ? ולא לשאול: "מה היו מעשיך בחו"ל" ? יש לזכור כי באמצעות סגנונו של המראיין עורך המועמד היכרות ראשונה עם האקלים הארגוני השורר אצלנו.
כמובן, ניתן להרחיב ולשאול על תחביבים ועיסוקים ואף על דעות והשקפות ככל שהאווירה מאפשרת זאת. ההתרשמות ההדדית בראיון כזה מאפשרת לשני הצדדים להחליט אם הם מתאימים זה לזה. בעת הראיון יש להציג למועמד בפירוט את דרישות התפקיד, לאפשר לו להציג שאלות ולפתח דו שיח בעניין זה. שאלה חיונית היא " מה ידוע לך על התפקיד אותו תתבקש למלא" ? ולאחריה כדאי לשאול "איך תכונותיך וניסיונך יסייעו לך לעמוד בדרישות התפקיד " ? שאלה חשובה אחרת היא "כיצד תדע שהצלחת בתפקיד" ? ניתן לבדוק אם המועמד מגדיר הצלחה במונחים של שביעות רצון של הבוס ואולי דווקא במונחים של טובת הארגון ושל יעדים שהציב לעצמו.
תהליך האיוש מסתיים בקליטתו של העובד החדש לתוך המערכת באמצעות יצירת אקלים ענייני תומך המאפשר לעובד להתרכז בלימוד המשימות המוטלות עליו. עובד שחש ניכור וזרות בסביבתו החדשה, מאבד זמן יקר כדי להתגבר על תחושה זו, והתרשמותו הראשונית מהארגון היא שלילית. לכן גם חשוב לערוך לו היכרות עם הצוות הניהולי ועם העובדים עמם יתבקש לשתף פעולה, ולהציג בפניו את המבנה בו יתבקש לעבוד. כדאי לומר למשל: "זאת מחלקת הקבלה, והנה הכניסה הראשית אליה. שלום יצחק זה יעקב עובד חדש שמצטרף למחלקת המכירות, הוא בעל ניסיון של 5 שנים בתחום המכירות, יצחק הוא מנהל הקבלה מזה 3 שנים וממונה על 12 עובדים". רצוי גם שהעובד יקבל הרצאה קצרה על ההיסטוריה והתרבות של הארגון; בארגון שרוב לקוחותיו שמרניים או מסורתיים, יוסברו גם כללי הלבוש. אם הארגון קיים כבר 40 שנה ומייסדו עדיין פעיל בניהול העסק, רצוי שכל עובד יידע איך להתייחס אליו.
בחברת היטאצ'י היפנית כל המועמדים שהתקבלו לעבודה עוברים קורס היכרות הנמשך חודשיים על מנת להכניסם לתפקידם החדש. הקורס כולל ביקורים באתרים שונים ובמפעלים השייכים לחברה וכן הרצאות על מבנה החברה ותולדותיה. החברה אף פרסמה מסמך שבו מודגשים שלושה עקרונות: כנות, הרמוניה ורוח של אופטימיות.
היכרות מוצלחת היא כזו שגורמת לעובד החדש לחוש ציפייה והתרגשות לקראת מילוי תפקידו ומאפשרת לו להתחיל להזדהות עם חזונו של הארגון ועם מטרותיו.
הדרכה התומכת בהגדרות התפקיד ובהצבת היעדים – אין עובד שמסתדר לבד
ההדרכה חיונית לעיצוב ביצועיו של העובד, מימוש הפוטנציאל שלו ורכישת המיומנות הדרושה במהירות. המנוח הדרכה, משמש כאן לתיאור כל התייחסות של הארגון וההנהלה המקדמת את התפתחותו המקצועית של העובד והתאקלמותו החברתית בתוך הארגון. רצוי לפתוח את ההדרכה של העובד החדש בפגישה בארבע עיניים עם המנהל ממונה עליו לשם הגדרה משותפת של תפקידו ושל המשימות המוטלות עליו.
העובד חייב להבין היטב למי הוא כפוף ועל מי הוא ממונה ועם מי יתבקש לשתף פעולה, מהו היקף האחריות המוטל עליו ומהן הסמכויות הניתנות בידיו. למנהל המכירות האחראי להגדת למחזור העסקאות דרושה סמכות מוגדרת וברורה למתן הנחות, כשם שלמנהל שיווק דרושה סמכות להחליט על תכנים בפרסום. זה השלב שבו המנהל הממונה יוכל לבדוק למשל, באיזה מידה העובד זקוק להגדרה מפורטת של סדרי עבודתו או שהוא מעדיף הגדרה כללית בעלת דרגות חופש, כמובן כפוף למידת הגמישות שהתפקיד מאפשר. הפגישה תסתיים בהגדרה משותפת של יעדים והסברת השיטה שבה נמדדת התקדמותו לקראתם. בהדרכת פקיד קבלה זוטר, למשל, ניתן להגדיר כיעד לטווח קצר – לימוד הפעלת המחשב, וכיעד לטווח ארוך – טיפול בתלונות של לקוחות. ככלל, מוטב שהגדרות תפקיד ויעדים לא יהיו מפורטים מידי כיוון שאז הם פוגעים ביצירתיות ובצרכי ההגשמה העצמית של העובד אולם אל להם להיות כלליים מידי, כיוון שאז יפגעו בתחושת הכיוון והביטחון העצמי שלו. מושג המפתח בהגדרת יעדים הוא 'גמישות מחשבתית, ומשמעו נכונותו של הארגון להתרחק מדפוסי הערכה קשיחים ואחידים.
רצוי שהיעדים יהיו מציאותיים, מדידים ומחולקים לידע משנה ולשלבים תחומים בלוחות זמנים ברורים, גם אם מידי פעם יהיה צורך בעדכונים והתאמות. מדידת הביצועים יכולה להתבצע באמצעות מדדים כמו שביעות רצון לקוחות ועמיתים, ואף מידת שביעות רצון העובד עצמו, או רמת מיומנות ושליטה טכנית, או עמידה במבחן ידע, וכן במדדים כמו מחזור מכירות ומספר לקוחות חדשים וכד'. ככל שרמת הדיוק במדידה גבוהה יותר כך היכולת להגיע לשיפור בעקבותיה תהיה גבוהה יותר.
ניתן להבחין בין סוגים של שונים של הדרכה כמו הדרכה ייעודית טכנית לעומת הדרכת מיומנויות בין אישיות, ובין הדרכה אישית להדרכה קבוצתית, במהלך העבודה On The Job או מחוץ למהלך העבודה הסדיר. אך יש לזכור כי הדרכה מוצלחת היא הדרכה עקבית ושיטתית הצמודה לצורכי העובד לפי יעדים שהוגדרו לתפקידו. היא מתבצעת בשלבים לאורך זמן, תוך עדכון שוטף של העובד על המתרחש בארגון ובצוות.
הנעה ומנהיגות – סודו של אטילה
הנעת עובדים לקראת גיבושם כצוות מנצח, היא משימתו החשובה ביותר של המנהל והצלחתה תלוי במיומנותו, בגישתו, ובסגנונו האישי, גיבוש הצוות הוא משימה מורכבת ביותר אך יחד עם זאת ניתן ללמוד כיצד לבצעה. מנהיג מצליח יוצר סביבו אוירה של אמון ותמיכה הדדית המבוססת על תקשורת פתוחה וכנה, ועל עידוד לצמיחה אישית והגשמה עצמית. מנהל כזה הוא בראש ובראשונה אדם חברותי, אשר מתיידד בקלות ומסוגל לנהל שיחה קלילה, הוא מתעניין בזולת וזוכר להתייחס קודם לאדם ורק אח"כ לעבודתו ולביצועיו, התנהגותו משדרת מחויבות לעובד ולהתפתחותו ומעבירה את המסר "אני כאן כדי לעזור לך". מנהל שהוא גם מנהיג בונה בלב הכפופים לו 'מאזן אשראי של רצון טוב לא על ידי גילויים של רכות לב וחולשה אלא בזכות דאגה כנה לרווחת העובד ולצרכיו. מנהיג שכזה חותר בהתמדה להעמקת היכרותו האישית עם חברי הצוות מתוך רצון כן לעזור להם ולתמוך בהם. מנהלים המגלים עניין מועט בעובדיהם, יוצרים אוירה של ריחוק וניכור ולעיתים אף תחושה של חוסר אמון ועוינות.
מייסד היטאצ'י אודאירה עדיין מספק השראה לאנשי החברה שנים רבות לאחר מותו. הוא רחש לאנשיו אהדה עמוקה והיה לו אמון רב בכושרם. הוא היה מלא בהתלהבות ואופטימיות ודגל בהרמוניה כנכס חשוב ביותר. כדי לטפח הרמוניה ורוח צוות כשעובד נפל למשכב הוא ביקר בביתו וסיפק לו כל סיוע אפשרי. מטרתו של מנהיג צוות מנצח, היא להביא את הצוות למחויבות גבוהה ליעדיו. אחת הדרכים ליצור זאת היא הגברת תחושת המעורבות והשותפות של העובדים. עובדים חשים חשובים כאשר כישוריהם דרושים להצלחת הצוות וכאשר הם מעורבים בהגדרת יעדי הצוות. אז הופכים יעדי הצוות ליעדיהם האישיים ולכל אחד מהם עניין בהצלחת הצוות.
לכן יאמר המנהיג "יעקב, לפני שנתקדם בגיבוש התכנית חשוב לנו לדעת מה דעתך".
פתרון בעיות בצוות באמצעות תקשורת פתוחה וכנה מאפשר הפריה הדדית, כשכל אחד מחברי הצוות תורם מניסיונו ומאזין להצעותיהם של אחרים. דיון במסגרת הצוות מתנהל ביעילות אם מנהיג הצוות הוא חבר מן המניין שחלים עליו אותם כללים אשר חלים על האחרים. מנהיג שכזה יאמר "בואו נבחן ביחד את המשימה, נקבע יעדים ברי ביצוע וננתח את ההתקדמות לפי הצורך". במהלך הישיבה המנהיג ישמש כמנחה, המסייע לכל המשתתפים לתרום לדיון ולהשפיע על תוצאותיו. מנהלים אשר מאפשרים לחברי הצוות 'קיטור' במסגרת הצוות רק על מנת לסכם את הדיון בהוראה משלהם שהוכנה מראש אינם מגבירים את המעורבות והשותפות, אלא יוצרים תסכול. ניהול כזה מוביל לתופעת "הראש הקטן".
חברי הצוות לא יטרחו כלל לחשוב ולהציע רעיונות אם ממילא "הבוס קובע". חשיבות רבה נודעת לגישה החיובית של המנהיג – יכולתו לשדר אופטימיות, תקווה ואמון בלתי מסויג בעובדיו ובחוסנו של הארגון. מנהיג כזה דן את עובדיו לכף זכות גם כאשר מאמציהם הכנים לא הניבו את התוצאה המקווה, ומעביר להם מסר של בטחון ביכולתם בטווח הארוך. כשנדרשת לעיתים נזיפה או קריאה לסדר על התנהגות חריגה או התרשלות היא תתבצע תמיד בארבע עיניים תוך שמירה על כבוד העובד. המנהיג יאמר למשל: "יעקב, התייחסות הלקוחות לעבודה שלך היא מעודדת ונעימה והמאמצים שלך ניכרים, אך יש משהו שקרה אתמול שמפריע לי….".
מנהיג שיודע להבליט את המכנה המשותף, לשבח לעתים קרובות כל גילוי של התקדמות, ולתגמל את עובדיו על מאמציהם – יקטוף את הפירות. כתוצאה מהתייחסות כזו לעובד, שליטה עצמית תתפוס את מקומה של המשמעת הכפויה ויחסם של חברי הצוות לרמת הפריון ולאיכות המוצר או השרות, יאופיין באחריות וביצירתיות. מנהיג של צוות מנצח לא יושב בראש הפירמידה מוקף מזכירות וטלפונים, אלא נמצא בשטח בקשר מתמיד ורצוף עם עובדיו ער לרחשי ליבם ולמתרחש בסביבתם. הדבר יכול להיעשות על ידי ביקורים סדירים בשטח, תוך התעניינות בלתי אמצעית בנעשה או ע"י הפגנת נוכחות סמלית. יאן קרלסן המנכ"ל הכריזמטי שהנהיג את חברת התעופה הסקנדינבית וחילץ אותה ממשבר, נהג לפנות בקשר אלחוטי לטייסיו לקראת המראה ולהתעניין בשלומם, במצב רוחם ובשעת ההמראה הצפויה.
מנהיג נבון נזהר מלפגוע בסמכויות שהאציל לעובדיו, הוא מייעץ בלי להתערב, ממוקד בתוצאות ולא בפרטי התהליכים, נמנע מהשגחת יתר ומקבלת החלטות עבור עובדיו. סמכותו וכוחו של מנהיג כזה נגזרים מההערכה ויראת הכבוד שרוחשים לו כפיפיו. על כך אמר אטילה מלך ההונים לפני מאות בשנים שכאשר ציות נובע מפחד, הוא יוצר חוסר רצון טוב, וגורם להתנגדות לסמכות ולמטרה. רק ציות אמיתי שנובע מהנעה טובה מוביל לנאמנות ולצוות מגובש שמוכן ללכת בעקבות מנהיגו.
ביבליוגרפיה
"הכלכלה היפנית – סוד ההצלחה" רוסטומז'י וספארי 1984 הוצאת אור עם.
"סודות המנהיגות של אטילה מלך ההונים" – ווס רוברטס 1987 הוצאת מטר
"פיתוח מנהיגות אישית בניהול" לסטר ר. ביטל הוצאת עתרת.
אלי כהן הוא יועץ לניהול, מאמן עסקי ומגשר, עומד בראש חברת הדרכה יוצרת פיתוח ארגוני בע"מ, המתמחה בליווי עסקים משפחתיים וחברות משפחתיות ועוסקת בייעוץ עסקי, ארגוני וניהולי, בהדרכת מיומנויות ניהוליות ועסקיות, אימון עסקי , וגישור עסקי משפחתי.
כל הזכויות שמורות ©
המידע במאמרים הוא כללי בלבד ואינו מהווה בשום אופן יעוץ מקצועי או תחליף לייעוץ מקצועי.
נבקש לא לעשות כל שימוש במאמרים ללא קבלת רשותנו מראש ובכתב.